El control de gestión (2ª parte)

Pilar CarratoPara poder llevar a cabo dicho control hay que establecer un organigrama en el que se formalice la estructura de decisiones que deben adoptarse en una empresa estableciendo para ello un esquema jerárquico y, además hay que ver cuales son las áreas claves del negocio y ver cómo se delegan  las responsabilidades a unas personas determinadas en función del puesto que ocupan. En cierto modo, si el anterior proceso analítico ha sido llevado a cabo de forma rigurosa y exhaustiva, la elección de los índices de medida de la actuación (eje básico del sistema de control) aparece como una consecuencia natural del mismo. Es recomendable utilizar un número limitado de indicadores para explicar mejor, o de manera más sencilla, la situación de la empresa.

Por esta razón cuando se diseña el sistema de control se debe conocer la organización para poder proporcionar información suficiente sobre las variables operativas clave así como sobre la situación de la empresa y la tendencia de la misma. El tipo de estructura organizativa influirá en el sistema de control, cuanto mayor sea la descentralización, más costoso y difícil será ejercer el control y, más necesario será tener un sistema de control formalizado y adecuado para poder controlar las variables claves para la gestión.

Para que la dirección de una empresa pueda encaminar la marcha de ésta de acuerdo a su planteamiento estratégico y modelo de negocio, necesita obtener información precisa sobre esas áreas claves del negocio. Esta información se plasma a través de diferentes indicadores que nos proporciona el sistema de control. Esta información permitirá al Consejo de Administración y a la Dirección, en sus distintos niveles, analizar y corregir la actuación de la misma.

La última pregunta clave que vamos a realizar para poner de manifiesto la necesidad de la realización de un control de gestión por parte de las empresas es “¿De qué instrumentos disponen las empresas para realizar una buena gestión y cómo pueden asegurarse de que su gestión es realmente la deseada?”

Las herramientas con la que cuenta una empresa  para guiar la gestión hacia los objetivos de la organización, es decir para  realizar una gestión económica, se puede enfocar desde distintos puntos de vista:

a).    Gestión desde la contabilidad.
•    Es una gestión que mira al pasado à Describe la historia.
•    Si utilizásemos un símil es como si estuviésemos conduciendo únicamente mirando por el espejo retrovisor.
•    Es por tanto una Herramienta de gestión muy pobre.

b).    Gestión por presupuesto.
•    Es una gestión que a través del presupuesto pretende fijar el escenario deseable. Ello conlleva:
    Es una Visión estática de futuro. (es una foto a una fecha fija de cierre futuro)
    Da seguridad: ya que se fija el escenario deseado;  y pone limites al riesgo.
•    Por ello, es una gestión entendida como limite (ajustada a presupuesto).
•    Realmente No evalúa la gestión, tan solo la foto final
•    Y la Evaluación se realiza por desviación. Ello puede conllevar 2 peligros:

    Puede llevar a tomar decisiones incorrectas. Por ejemplo si el presupuesto de comercial es de 100, y haciendo una campaña extra de un coste de 10 pudiese conseguir elevar las ventas un 20%; probablemente no se incurriría en el gasto al sobrepasar el presupuesto perdiéndose la posibilidad de incrementar las ventas y el resultado de la empresa (de ahí la necesidad del siguiente paso, Control de Gestión, que mide la gestión en base a %)
    Además esta desviación puede venir por múltiples motivos, algunos de los cuales no son controlables por el gestor, por lo que la desviación puede quedar desvirtuada por los cambios exógenos difícilmente cuantificables y controlables. Por ejemplo si se está evaluando la logística, y el coste de ésta aumenta por encima de presupuesto, este aumento puede ser debido a una mala gestión, pero también puede ser debido a que se han incrementado las ventas, y aunque haya incluso mejorado su gestión, rotación de stocks, etc.; el coste final ha podido ser superior al presupuestado.
•    Es por tanto una Herramienta de gestión limitada

c).    Control de gestión.
•    Consiste en Fijar un escenario de objetivos dinámicos (estándares de gestión) . Se mide en % sobre venta o sobre margen por ej. El coste comercial se presupuesta en un 5% sobre ventas; así en el ejemplo anterior donde se incrementa el gasto comercial pero en mayor proporción las ventas, obtendríamos una mejora en la gestión (disminución del %)
•    Se Evalúa por tanto por resultados.
    Incorpora el impacto cuantificado de las variables exógenas.
    Evalúa los objetivos de gestión.
•    Es realmente una Herramienta de gestión.

d).    Cuadros de mando.
•    El Cuadro de Mando Integral es un instrumento de gestión que viene a medir cómo de bien estamos ejecutando el camino marcado.
•    Dicha herramienta reconoce que la finalidad la actividad empresarial, conseguir beneficios, y que el mismo, es el resultado de una cadena de causas y efectos que suceden en cuatro ámbitos: financiero, marketing (comercialización), procesos internos y preparación y desarrollo del personal.
•    Se Evalúa por tanto por resultados.
•    Es realmente una Herramienta de gestión muy potente al tener en cuenta e Inter-relacionar todos los procesos de la empresa.

e). Para la Gestión Económica de una empresa es Necesaria la combinación de los tres puntos de vista.
•    Contabilidad: visión al exterior (visión mercantil, fiscal, etc.).
•    Presupuesto: para centrar el escenario deseable.
•    Control de gestión: para asegurar la eficacia en la gestión.

De estos análisis anteriores se puede decir que  el Control de Gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla. Por lo cual debe entenderse que:

•    El Control de Gestión es un medio para desplegar la estrategia en toda la  organización
•    Desarrolla actividades de planificación, control y diagnóstico, para  que las reglas  de gestión  locales se correspondan con la estrategia trazada por la organización.
•    Sirve para evaluar el desempeño de la organización, entendida como la medición y análisis de los resultados, desde  múltiples ángulos o criterios, para decidir qué acción tomar a partir de los recursos disponibles, con una orientación hacia su  mejora permanente en todos los niveles de la organización
•    Es un medio para movilizar el talento y la energía del colectivo hacia el logro de los objetivos de la organización y para gestionar el cambio.

Por último debemos encuadrar el control de gestión dentro de los diversos tipos de control existentes, para ello vamos a utilizar como referencia para su clasificación el horizonte temporal. Así enmarcado en el largo plazo nos encontramos el control estratégico que está basado en la planificación estratégica y centrando su atención en los procesos de adaptación de la empresa al entorno (objetivo, estrategias, políticas). En el medio plazo nos encontramos con el control de gestión que está orientado a implementar la estrategia, basado en la planificación y control con un horizonte anual y enfocado, desde una perspectiva integral de la organización, a que cada departamento logre sus objetivos con eficacia y eficiencia. Y por último en el corto plazo tenemos el control operativo que está basado en la planificación operativa, está orientado al día a día e intenta asegurar las tareas específicas de cada puesto adecuadamente. Por lo tanto el control de gestión lo podemos encuadrar entre dos dimensiones: la dimensión estratégica y la dimensión operativa, constituyendo su punto de unión.

El diseño, desarrollo e implantación de un adecuado control de gestión  en la empresa pone de manifiesto la importancia del papel del controller que como directivo  tiene una función de enlace y coordinación. El controller debe conocer los procesos de la empresa y su estructura organizativa, de tal forma que pueda planificar de acuerdo a la estrategia y los objetivos a alcanzar, identificar los elementos o variables claves, medir los resultados obtenidos, organizar los datos y proporcionar información relevante a la Dirección General o al Consejo de Administración que le permita orientar sus decisiones, tener control sobre las variables más importantes y proteger la empresa de intereses contrarios a los establecidos en su misión .

Después de toda la exposición anterior podemos concluir que, independientemente de los posibles efectos que una situación indeseada de las empresas (quiebras) puedan traer sobre la economía mundial, es necesario, por el interés propio de las empresas (mejorar su productividad y su rentabilidad), la realización de un control de gestión de las mismas que les permita a la Dirección identificar la situación de la empresa así como su tendencia y, les de la información suficiente para tomar las decisiones adecuadas y evitar así situaciones indeseadas.

_________________________

Mª del Pilar Carrato Mena
Directora del  Programa
Máster en Dirección Financiera de ISEAD

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