La gestión del talento en empresas innovadoras (II)

Decía en la primera parte de este artículo que es necesario diseñar modelos de gestión del talento enfocados a la innovación. Las empresas que apuesten por desarrollar e implementar modelos internos de innovación necesitan tratar a sus equipos desde una nueva perspectiva. Hablé también de una comparativa entre empresa “tradicionales” y otras que apuestan por nuevos modelos de gestión, empresas más adaptadas a estos cambios y este nuevo entorno de economía de la información y el conocimiento.

En el presente artículo trato de dar unas ciertas pinceladas del modelo de gestión, o al menos de dar algunas claves para su desarrollo, empezando por los ejes sobre los que ha de girar esa gestión.

Los 3 ejes de la gestión de los RRHH.

Al encarar la gestión del talento suele ser normal centrarse en aspectos como la remuneración, la selección o la gestión del despido. Estos elementos, siendo importantes, no constituyen la base de los RRHH, puestos que éstos han de tener en cuenta de un modo muy importante el “durante” del trabajador, es decir, el periodo en el que el trabajador mantiene una relación con la empresa. Siendo el tema de la remuneración importante, resulta en muchos casos una palanca de actuación, una causa que se puede gestionar para motivar hasta cierto nivel al trabajador, pero en la gestión del día a día pierde importancia frente a otros factores que veremos ahora.

En este sentido son fundamentales tres elementos, que podemos presentar como los garantes de una adecuada gestión de los RRHH: la formación, la libertad y la responsabilidad. Estos elementos no constituyen compartimentos estancos que hay que gestionar de forma individual, sino que son partes de una gestión global y una realidad asimismo global dentro de la empresa. Cada uno de los ejes afecta en su desarrollo a los otros de forma que se genera un estado de permanente evolución, cuyo objetivo último es la satisfacción del cliente, como objetivo clave de la innovación.

1.- Formación.

La formación supone el primer paso del proceso de gestión del talento. Tras un proceso de selección adecuado, en el que hemos definido tanto el puesto de trabajo como el perfil ideal del candidato y hemos elegido en consonancia, surge la necesidad de introducir al trabajador en la dinámica de la empresa. Un primer enfoque formativo se produce con una formación hasta cierto punto informal que consiste en la transmisión de la política y cultura de la empresa y de los procesos básicos de la organización. La utilización de este tipo de estrategias permite introducir gradualmente al trabajador en el día a día y hacer que comience a sentir una cierta sensación de pertenencia.

Dado que una empresa innovadora desarrolla modelos de gestión diferentes a los tradicionales, o al menos canales de gestión de la información distintos, tienen también en un modelo cultural diferente una de las claves de su funcionamiento. Evidentemente estas claves han de ser transmitidas al trabajador, siendo en algunos casos el elemento más difícil de asimilar por la necesidad de un cambio de pensamiento y modos de concebir el trabajo y la relación con la empresa y los equipos que la integran.

Parece necesario desarrollar la formación desde dos perspectivas. Por un lado teniendo en cuenta, como ya he dicho, el modelo de gestión interno, los canales de información y comunicación que se gestionan, un enfoque, en suma, general de la organización. Pero por otro lado parece necesario un tipo de formación personalizada, no ya sólo desde la individualidad de la persona (personalidad, capacidades, necesidades…), sino también por el lugar que ocupa en la organización.

La empresa no puede obviar que su principal objetivo es la satisfacción del cliente. En este sentido parece necesario conocer qué características tiene nuestro cliente, sus gustos y deseos, sus necesidades y objetivos, y en consecuencia diseñar planes de formación que garanticen una mayor comprensión del cliente por parte de los trabajadores. Los planes de formación han de ser especializados para cada puesto de trabajo, pudiendo haber una serie de enseñanzas comunes, sobre todo en lo referente a la relación con los clientes. Si ponemos como ejemplo un hotel, parece obvio que no pueden ni deben recibir la misma formación los trabajadores del front office o del back office, los del departamento de bares o de recepción y, en definitiva, los trabajadores de base o los mandos medios.

El objetivo último ha de ser, como digo, la satisfacción del cliente, y para ellos es fundamental la mejora constante. En este sentido se ha de ver con muy buenos ojos la iniciativa particular de cada trabajador en cuanto a su propia formación, fomentando las actuaciones de los trabajadores así encaminadas y favoreciendo la asistencia a clases formativas incluso dentro del horario de trabajo.

2.- Libertad.

Toda la formación recibida ha de valer para algo, es decir, ha de ser utilizada. El fin principal de una formación adecuada en cuanto a intensidad y calidad es la de conceder a los trabajadores la suficiente libertad como para gestionar su trabajo con herramientas adecuadas. En muchos casos nadie conoce mejor al cliente que el trabajador. Nadie puede reaccionar mejor a los deseos del cliente que el trabajador. En un entorno en el que el cliente busca sobre todo un trato especializado parece que la libertad del trabajador para adaptar ese trato a los gustos del cliente es un arma fundamental.

Cuando hablamos de libertad nos estamos refiriendo tanto a lo que Isaiah Berlin llamó libertad negativa, es decir, la libertad de actuar sin ser impedido o entorpecido por otros, como a la libertad positiva, o capacidad y posibilidad que tiene todo individuo de decidir sus acciones, de controlar su voluntad. Estamos hablando de la libertad de los trabajadores de actuar sin que la dirección ponga más límites que la política y cultura de la empresa. Porque no se trata de dar al trabajador una libertad sin límites, sino de una libertad fundamentada en la filosofía que la empresa ha enseñado al trabajador y sostenida por una formación adecuada y completa.

Y también estamos hablando de la capacidad de los trabajadores de actuar, de tener voluntad propia de hacer, de mantener un cierto control (con las limitaciones lógicas mencionadas) de tomar la iniciativa en su propia gobernanza.

La libertad no sólo implica libertad de acción, sino también libertad de información. Sólo si somos capaces de compartir nuestra información con todos los trabajadores de la organización seremos capaces de crear una empresa dinámica y fluida, una empresa creativa e innovadora. La libertad de información tiene dos efectos inmediatos en la plantilla. Por un lado conceden a los trabajadores elementos de análisis fundamentales para su acción. Por otro fortalece la sensación de pertenencia que el trabajador tiene con la organización al transmitirle ésta el mensaje de que él también es importante.
3.- Responsabilidad.

La responsabilidad parece ser el elemento menos evidente y tal vez más difuso de estos tres ejes de gestión. Sin embargo su importancia es fundamental ya que tiene un efecto aglutinador de los dos anteriores e impulsor de nuevas acciones y mejoras. La responsabilidad se puede entender como interna o externa. La interna es la que uno se outoimpone, es la responsabilidad con la que el propio trabajador gobierna sus acciones y a partir de la cual decide posibles correcciones. Así, ante un error, el propio trabajador ha de analizar las causas y consecuencias de ese error y proponer algún tipo de cambio, ya sea a nivel estructural dentro de la organización o a nivel de formación, incluso tomando el propio trabajador la iniciativa de solventar posibles lagunas de formación con cursos buscados por él mismo. Esta responsabilidad presupone un nivel de formación y de libertad suficientes como para que el trabajador no se sienta constreñido dentro de una organización de modo que no conciba las propias actuaciones como responsabilidad suya, sino como meras órdenes venidas de instancias superiores.

Por otro lado la responsabilidad externa es la que exige la empresa al trabajador. Como integrante de una organización, el trabajador ha de entender que se le van a exigir una serie de resultados a sus actuaciones, que en caso de no producirse generarán una serie de correcciones. La primera corrección que se suele utilizar, y en ocasiones la única, es el despido. Sin embargo éste, sin ser desechable para casos concretos y graves, no es ni debe ser la única actuación posible. Caben reuniones con los interesados en las que se estudien posibles acciones como cursos, nuevos enfoque del servicio, cambio de departamento si otro se adecua mejor a las características del trabajador…

Finalmente esta responsabilidad genera la energía y enfoca las actuaciones hacia nuevas formaciones y mejores gestiones de la libertad de modo que el sistema se retroalimenta procurando la mejora continua y adecuándose cada vez más a los deseos del cliente.

En definitiva, se trata de una serie de elementos que se influyen mutuamente puesto que la existencia y desarrollo de uno condiciona a los demás. Toda organización debería gestionar su talento en base a tres fases: previa relación empresa-trabajador, relación empresa-trabajador y post relación empresa-trabajador. Los 3 ejes mencionados pertenecen a la relación bidireccional.

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Leer completa en sintetia.com

http://www.sintetia.com/la-gestion-del-talento-en-empresas-innovadoras-ii/

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