Devolver a los managers la gestión de personas, clave de la nueva función de RRHH

urcelayEscrito por Jaime Urcelay, Profesor de ISEAD

McKinsey Quarterly ha dedicado el pasado mes de abril dos sugestivas entregas, relacionadas entre sí, a los Recursos Humanos. Me refiero a Toward a new HR philosophy, de Peter L. Allen, y Getting beyond bureaucracy in human resources, de Noel Gandhi y Bryan Hancock.

En el primero de los trabajos, Allen vuelve sobre la eterna cuestión de cómo la función de Recursos Humanos (RRHH) puede salir de su rol burocrático y aportar mayor valor estratégico en las organizaciones. Un desafío que, a juicio del autor, no termina de resolverse por dos causas complementarias: primero, los directivos y managers piensan que su trabajo son los resultados financieros y de negocio más que la gestión de personas; segundo, ante este abandono, RRHH piensa que es este departamento el que debe rellenar el vacío. La concurrencia de ambas prácticas lleva a un resultado negativo para la organización por una razón que tantas veces hemos experimentado en la práctica: al validar la separación de los managers de la gestión de sus colaboradores no se hace sino fortalecer la falsa dicotomía resultados frente a personas.

Un nuevo modelo

¿Cuál debes ser entonces la nueva filosofía de Recursos Humanos? A partir de su experiencia en Agoda.com -una agencia multinacional de viajes on-line-, Allen plantea un modelo diferente en el que RRHH ayuda a los managers a gestionar mejor a sus equipos pero no les reemplaza. Y esto implica la asunción de algunos principios esenciales que Allen desarrolla en su trabajo: son los managers, y no RRHH; los que deben definir, vivir y desarrollar el modelo de liderazgo de la compañía, que es para todos los niveles; los managers, y no RRHH, deben llevar a cabo el grueso de las tareas y decisiones de selección, evaluación, compensación y relaciones laborales, por cuyos resultados deben ser evaluados; y los empleados, no RRHH, son quienes deben asumir la responsabilidad de solucionar sus problemas directamente con sus managers.

No se escapan a Allen, naturalmente, los riesgos de este enfoque, presentando él mismo algunos de los mecanismos que, para cada proceso de gestión de personas, RRHH puede implementar en orden a facilitar la responsabilidad de los managers en el ejercicio de su nuevo poder de gestión sobre sus equipos y la adopción por su parte de las mejores decisiones. Un nuevo rol de RRHH que tiene que ver sobre todo con el análisis y la distribución de datos, la construcción de capacidades y el desarrollo de líderes.

El segundo artículo que citaba al principio –Getting beyond HR bureaucracy, escrito por Gandhi y Hancock- es, en realidad, un complemento del ensayo de Allen y busca demostrar que esta nueva filosofía de RRHH es también aplicable en las grandes corporaciones globales.

Para este propósito los autores pasan revista a un buen número de ejemplos de grandes empresas en los que afloran nuevas oportunidades de agregación de valor estratégico para RRHH bajo la filosofía de que los managers deben liderar y RRHH debe ayudar a que lo hagan.

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Escrito por Jaime Urcelay, Profesor de ISEAD

Leer completo en jaimeurcelay.me

http://jaimeurcelay.me/2015/05/18/jaime-urcelay-6/

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