Escrito por Jaime Urcelay, Profesor de ISEAD
McKinsey Quarterly ha dedicado el pasado mes de abril dos sugestivas entregas, relacionadas entre sí, a los Recursos Humanos. Me refiero a Toward a new HR philosophy, de Peter L. Allen, y Getting beyond bureaucracy in human resources, de Noel Gandhi y Bryan Hancock.
En el primero de los trabajos, Allen vuelve sobre la eterna cuestión de cómo la función de Recursos Humanos (RRHH) puede salir de su rol burocrático y aportar mayor valor estratégico en las organizaciones. Un desafío que, a juicio del autor, no termina de resolverse por dos causas complementarias: primero, los directivos y managers piensan que su trabajo son los resultados financieros y de negocio más que la gestión de personas; segundo, ante este abandono, RRHH piensa que es este departamento el que debe rellenar el vacío. La concurrencia de ambas prácticas lleva a un resultado negativo para la organización por una razón que tantas veces hemos experimentado en la práctica: al validar la separación de los managers de la gestión de sus colaboradores no se hace sino fortalecer la falsa dicotomía resultados frente a personas.
Un nuevo modelo
¿Cuál debes ser entonces la nueva filosofía de Recursos Humanos? A partir de su experiencia en Agoda.com -una agencia multinacional de viajes on-line-, Allen plantea un modelo diferente en el que RRHH ayuda a los managers a gestionar mejor a sus equipos pero no les reemplaza. Y esto implica la asunción de algunos principios esenciales que Allen desarrolla en su trabajo: son los managers, y no RRHH; los que deben definir, vivir y desarrollar el modelo de liderazgo de la compañía, que es para todos los niveles; los managers, y no RRHH, deben llevar a cabo el grueso de las tareas y decisiones de selección, evaluación, compensación y relaciones laborales, por cuyos resultados deben ser evaluados; y los empleados, no RRHH, son quienes deben asumir la responsabilidad de solucionar sus problemas directamente con sus managers.
No se escapan a Allen, naturalmente, los riesgos de este enfoque, presentando él mismo algunos de los mecanismos que, para cada proceso de gestión de personas, RRHH puede implementar en orden a facilitar la responsabilidad de los managers en el ejercicio de su nuevo poder de gestión sobre sus equipos y la adopción por su parte de las mejores decisiones. Un nuevo rol de RRHH que tiene que ver sobre todo con el análisis y la distribución de datos, la construcción de capacidades y el desarrollo de líderes.
El segundo artículo que citaba al principio –Getting beyond HR bureaucracy, escrito por Gandhi y Hancock- es, en realidad, un complemento del ensayo de Allen y busca demostrar que esta nueva filosofía de RRHH es también aplicable en las grandes corporaciones globales.
Para este propósito los autores pasan revista a un buen número de ejemplos de grandes empresas en los que afloran nuevas oportunidades de agregación de valor estratégico para RRHH bajo la filosofía de que los managers deben liderar y RRHH debe ayudar a que lo hagan.
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Escrito por Jaime Urcelay, Profesor de ISEAD
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