La innovación no es un estado, es un proceso

¿Cuántos de ustedes han escuchado aquello de “ésa es una empresa muy innovadora”? ¿Cuántos han dicho (hemos dicho) que “ese producto o servicio es realmente innovador”? El 90%, y me quedo corto. Estamos acostumbrados a aplicar el adjetivo “innovador” a organizaciones u objetos cuando suponen un cambio respecto a lo que hacen otras organizaciones u objetos (productos). Daría para otro artículo el analizar si estamos aplicando semánticamente bien el concepto de Innovación, es decir, si le estamos dotando del contenido adecuado, porque a veces se definen como innovadoras algunas organizaciones que, digámoslo suavemente, no lo son. Y lo mismo ocurre con los productos y servicios.
Pero dicho esto, creo que uno de los principales problemas que genera esa identificación sustancial entre el adjetivo “innovador” y una organización, por ejemplo, es que nos olvidamos del carácter activo de la innovación. Uno no es innovador, uno hace innovación, y en cuanto que hace innovación es innovador. No es lo mismo.

Cuando hablamos de innovación lo hacemos de procesos, de acciones, enfoques, resultados… Hablamos de proactividad, de iniciativa respecto a la competencia y al mercado. Cuando denominamos que una empresa es innovadora hablamos de empresas que innovan, que “hacen innovación”. Es cierto que hay empresas con unas mejores condiciones que otras para la innovación, con mejores estructuras, con mejores conexiones internas y externas (redes), con una mejor gestión de la información… pero no podemos hablar de empresa innovadora hasta que no actúa. Mientras, como mucho, podemos hablar de empresa con unas condiciones excelentes para la innovación. Sigue leyendo

La gestión del talento en empresas innovadoras (II)

Decía en la primera parte de este artículo que es necesario diseñar modelos de gestión del talento enfocados a la innovación. Las empresas que apuesten por desarrollar e implementar modelos internos de innovación necesitan tratar a sus equipos desde una nueva perspectiva. Hablé también de una comparativa entre empresa “tradicionales” y otras que apuestan por nuevos modelos de gestión, empresas más adaptadas a estos cambios y este nuevo entorno de economía de la información y el conocimiento.

En el presente artículo trato de dar unas ciertas pinceladas del modelo de gestión, o al menos de dar algunas claves para su desarrollo, empezando por los ejes sobre los que ha de girar esa gestión.

Los 3 ejes de la gestión de los RRHH.

Al encarar la gestión del talento suele ser normal centrarse en aspectos como la remuneración, la selección o la gestión del despido. Estos elementos, siendo importantes, no constituyen la base de los RRHH, puestos que éstos han de tener en cuenta de un modo muy importante el “durante” del trabajador, es decir, el periodo en el que el trabajador mantiene una relación con la empresa. Siendo el tema de la remuneración importante, resulta en muchos casos una palanca de actuación, una causa que se puede gestionar para motivar hasta cierto nivel al trabajador, pero en la gestión del día a día pierde importancia frente a otros factores que veremos ahora. Sigue leyendo

La gestión del talento en empresas innovadoras (I)

Comenté no hace mucho, en este caso en un proyecto de innovación abierta, de la importancia de tener muy en cuenta a los trabajadores y equipo en una estrategia de innovación, incluyéndolos en los procesos y teniéndolos como objetivo de muchas acciones a realizar. No sólo eso, sino que hablando de la transformación en la empresa, resulta clave ser consciente de la importancia de las personas a la hora de definir y gestionar los ejes de cambio. Sin embargo, no sólo se trata de trabajar puntualmente con nuestros equipos, sino que la introducción de estrategias de innovación en las empresa ha de estar acompañada de una gestión adecuada de los recursos humanos para sacar el máximo partido de ellos y potenciar correctamente un cambio en los modelos de relación interna que ayude a las empresas a responder a los cambios constantes que se están produciendo en el entorno.

La empresa tradicional

No es este el lugar de criticar a las empresas que siguen utilizando unos modos de gestión que en muchos casos no responden a las necesidades actuales. Ni es el lugar ni es la intención. Pero sí quiero resaltar algunos comportamientos que considero que son mejorables y que suelen tener un impacto no del todo positivo en los equipos. Para ello enfrentaré un modo de gestión tradicional, que en muchos casos (a veces en la mayoría) se sigue utilizando, con otro que parece dar mejores resultados, pues suelen tener mayor capacidad de respuesta a los retos que la nueva economía trae consigo. Sigue leyendo

El Mentoring: un instrumento para crear empresas más humanas, adaptables e innovadoras

La psicología humanista, liderada por Abraham Maslow coloca al ser humano en el centro de los procesos organizacionales, esto ha supuesto cambios, al menos conceptuales en la disciplina económica. Ya no se habla de la gestión de los recursos humanos, sino de la dirección de personas. Las personas pasan a ser el activo más importante en las empresas, pues son portadoras de saberes que son transferibles, intercambiables, acumulables y regeneradores.

El conocimiento es uno de los recursos mas valiosos para cualquier empresa, cómo generarlo más rápidamente, cómo transferirlo, cómo compartirlo, es clave para poder dar respuesta a problemas cada vez más complejos y que se generan con una mayor rapidez. Vinculado al conocimiento está el aprendizaje, la herramienta mas importante para las empresas según Peter Senge. El aprendizaje tiene su origen en la conexión, lo que ya sé se conecta con la situación nueva que tengo que resolver. Lo que yo sé se conecta con lo que saben otros, así se va generando nuevo aprendizaje y nuevo conocimiento. En este sentido, las empresas necesitan buscar sistemas o herramientas que potencien esa conexión, la sociabilidad, los contactos entre personas que dan lugar a la creación de nuevas ideas, nuevas oportunidades y nuevos negocios. Sigue leyendo