5 pasos básicos para establecer objetivos con posibilidades de éxito

Fijar objetivos claros y definidos es una tarea central e imprescindible para movilizar nuestros proyectos a través del año y nos dan una idea concreta de como estamos avanzando.

Definir los retos de la forma más concreta y acotada e incluirlos en nuestra agenda es la clave para llegar a fin de año cumpliendo con los sueños que alentamos al principio del año.

“Vivir el día a día dejándose llevar por el momento presente” suena muy atractivo … pero “planificar” funciona mucho mejor. No planificar puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso.

¡No lo pienses más! ¡Comienza ahora! Te contamos como hacerlo de forma eficiente para tener más posibilidades de éxito.

Paso 1. Pensar libremente.

Antes de empezar con las definiciones es importante reflexionar acerca de lo que se quiere alcanzar, analizar opciones y usar la creatividad personal para abordar la visión de futuro que impulsará los objetivos. Debemos tener claro adonde queremos llegar y evaluar las posibilidades de como hacerlo. Sigue leyendo

El futuro del marketing está en las relaciones asentadas sobre datos

Las experiencias personalizadas para el consumidor creadas a partir de la generación de relaciones marcarán el futuro del marketing. Según explicó Scott Dorsey, CEO de ExactTarget, en la conferencia ExactTarget Connections celebrada en Indianápolis, anunciantes y marketeros tienen que participar en el “marketing inspirado”, una combinación del hemisferio izquierdo y derecho del cerebro para unir la creatividad con las métricas bajo el objetivo de conseguir un resultado mucho más potente. “El marketing inspirado trata sobre conectar a con los consumidores. Consiste en aumentar el negocio”, apuntó Dorsey.

Eso es lo que hacen desde The Gilt Groupe, combinando ambos hemisferios bajo su regla 70/30, que permite a su equipo pasar la mayor parte de su tiempo mirando a los datos, y el resto siendo menos analíticos. “La mayor parte del tiempo miramos a los datos, pero el 30% del tiempo hacemos un acto de fe y asumimos riesgos”, explicó Elizabeth Francis, CMO de Gilt Groupe en la conferencia. Por eso, desde la compañía tratan de aprovechar todo el potencial de la tecnología unida al marketing para escuchar el feedback que ofrecen los clientes y los trabajadores del servicio de atención para dar forma a la dirección de productos y servicios.

Pero generar engagement requiere que las empresas estén dispuestas a escuchar, y también una capacidad para ser un poco vulnerable. Por eso, a pesar de que los anunciantes no pueden planificar el futuro porque está en un cambio constante, sí pueden pensar en qué debe consistir la labor del marketing actualmente, como explicó Charlene Li, cofundadora de Altimeter Group. “Una forma de hacerlo es dejar de pensar en ello como marketing. Consiste realmente en relaciones. Estamos hablando de negocio. Las relaciones hacen falta para generar negocio”.

Hay que ser honesto y abierto para crear relaciones. Y aunque Li admitió que ser transparente y auténtico a veces puede ser difícil, prometió que admitir el fracaso llevaría a cosas buenas. Un planteamiento con el que coincidió Pat Scott, director digital de Nationwide Insurance, quien aseguró que escuchar es esencial.

____________________________________

Publicado en marketingdirecto.com

http://www.marketingdirecto.com/especiales/performance-marketing-especiales/el-futuro-del-marketing-esta-en-las-relaciones-asentadas-sobre-datos/

Un planificador de ciudades llega a Manizales

José Miguel Fernández acompañará a Enrique Peñalosa y César Vallejo. La actividad es abierta. La ex secretaria de Planeación de Manizales, Luz Adriana Trujillo, alumna de Fernández, cuenta la importancia de este arquitecto, cercano a la transformación de Bilbao.

En el año académico 2007-2008 tuve la oportunidad de estudiar en la Escuela de Negocios ISEAD de Madrid (España), un máster en Dirección de Desarrollo Local, en la modalidad on-line. En la mitad del curso, y quizás un poco gracias a él, asumí como Secretaria de Planeación Municipal.

Una de las asignaturas que más impacto me causó fue “Territorio”, impartida por el profesor José Miguel Fernandez Güel, que mediante un interesante estudio de caso de una ciudad hipotética llamada “Urbania”, nos llevaba a los alumnos a comprender la complejidad de la planificación de las ciudades, y la importancia de abordarla integradamente, analizando no solo los aspectos urbanísticos y/o espacial, sino también los factores económicos y sociales.

Paralelamente llegó a mis manos un libro muy recomendado titulado Planificación Estratégica de Ciudades, cuyo autor es el profesor Fernández. Este texto se convirtió en la inspiración para buscar cómo dar respuestas a un grupo de ciudadanos, entre los cuales recuerdo a César Vallejo, Pedro Zapata, Juan Sebastián Gómez, Verónica Trujillo y Fernando Ramírez, participantes de un reciente ejercicio de prospectiva denominado Manizales 2019, que reclamaban de la Administración Municipal la continuidad del proceso.

En la semana presencial del años 2008 tuve la oportunidad de conocer personalmente a José Miguel, arquitecto urbanista y profesor titular de la Universidad Politécnica de Madrid, Máster y Doctor en Planificación urbana y regional por la Texas A&M University, Consultor Internacional del BID y de la Comisión Europea. Al abordarlo sobre la posibilidad de una asesoría suya para continuar con un ejercicio de Planeación Estratégica para Manizales, me respondió muy sensatamente que “cruzar el océano” era quizás un impedimento práctico para asumir una responsabilidad de tal magnitud, pero que, sin embargo, estaría disponible eventualmente para acompañarnos en un tema puntual. Afortunadamente contamos con la suerte de tener en la ciudad a una experta, Maria Leonor Velásquez, que facilita el actual proceso y lideró en su momento el Manizales 2019. Sigue leyendo

Las MIPYMES y la Economía Informal en Nicaragua

Carlos J. Pérez Fajardo
Carlos J. Pérez Fajardo

Nicaragua está atrapada en una vorágine perniciosa con un aparente equilibrio macroeconómico en el cual parece que la economía está funcionando bien, sin embargo no hay inversión, ni empleo, etc. y a la vez las personas están y andan mal y una de sus alternativas para sobrevivir es la informalidad, la que es fuente de bajos ingresos e incrementa la posibilidad de aumentar la pobreza y el subdesarrollo. Existe una estrecha relación entre la pobreza y la informalidad, como efecto de mercados laborales precarios, bajos salarios, la baja calidad del empleo y el pequeño tamaño de los mercados comerciales.

La formalización de las MIPYMES tiene como principal promotor al Estado a través del IMPYME (Instituto Nicaragüense de Apoyo a la Pequeña y Mediana Empresa adscrito al MIFIC), el MIFIC (Ministerio de Fomento, Industria y Comercio) y la DGI (Dirección General de Ingresos, adscrita al Ministerio de Hacienda y Crédito Público de Nicaragua) que buscan incorporar al mayor número de micro, pequeñas y medianas empresas a un sistema formal mediante campañas que persiguen principalmente la recaudación tributaria y no el desarrollo de las mismas empresas, que constituyen una de las principales fuentes de empleo del país. Esto significa que el Estado impulsa campañas de educación tributaria y no de conciencia ciudadana, considerándolos fundamentalmente como potenciales contribuyentes. Sigue leyendo

El control de gestión (2ª parte)

Pilar CarratoPara poder llevar a cabo dicho control hay que establecer un organigrama en el que se formalice la estructura de decisiones que deben adoptarse en una empresa estableciendo para ello un esquema jerárquico y, además hay que ver cuales son las áreas claves del negocio y ver cómo se delegan  las responsabilidades a unas personas determinadas en función del puesto que ocupan. En cierto modo, si el anterior proceso analítico ha sido llevado a cabo de forma rigurosa y exhaustiva, la elección de los índices de medida de la actuación (eje básico del sistema de control) aparece como una consecuencia natural del mismo. Es recomendable utilizar un número limitado de indicadores para explicar mejor, o de manera más sencilla, la situación de la empresa.

Por esta razón cuando se diseña el sistema de control se debe conocer la organización para poder proporcionar información suficiente sobre las variables operativas clave así como sobre la situación de la empresa y la tendencia de la misma. El tipo de estructura organizativa influirá en el sistema de control, cuanto mayor sea la descentralización, más costoso y difícil será ejercer el control y, más necesario será tener un sistema de control formalizado y adecuado para poder controlar las variables claves para la gestión. Sigue leyendo

El control de gestión (1ª parte)

Pilar CarratoDespués de los últimos acontecimientos vividos en las economías a nivel mundial se hace, si cabe más necesario, enfatizar sobre la importancia del control de gestión dentro de las empresas; todo ello sin entrar en el debate sobre la necesidad de la existencia o no de organismos externos de control.

A lo largo de la exposición intentaremos dar respuesta a una serie de preguntas con las que queremos poner de manifiesto el porqué de la necesidad de la existencia del control de gestión dentro de las empresas. Antes de dar respuesta a esas preguntas haré una breve referencia a la evolución histórica del control de gestión a lo largo de los años que podemos sintetizar de la siguiente manera:

    Históricamente el Control de Gestión tradicional estaba orientado hacia el pasado, con una visión desde dentro de la empresa.  Se expresaban los objetivos y los resultados en términos financieros y, la eficiencia productiva se entendía como la disminución de los costes. Se basaba en cifras y en aportación de documentación y se centraba en la verificación de los datos y en el análisis de las desviaciones. El Control de Gestión estaba principalmente orientado hacia el control y  la administración de recursos, el saber estaba concentrado en los directivos y era válido para sistemas cerrados.

    El Control de Gestión en la actualidad está más orientado al futuro con una visión hacia el cliente y hacia la competencia. Se utilizan indicadores financieros y no financieros y, no sólo se fija en los costes sino en el valor. Está  basado en el planteamiento de alternativas y planes de acción y, además de la verificación marca los puntos críticos.

El Control Gestión  actual está orientado hacia  la consecución de cambios en el comportamiento y al aprendizaje, el saber es utilizado por todos y es un control de gestión válido para sistemas abiertos y descentralizados. Sigue leyendo