Las competencias esenciales en la gestión del conocimiento

La globalización de la economía y del conocimiento, gracias a la relativa facilidad de acceso a la información y del perfeccionamiento de los medios de comunicación entre las naciones, abren nuevas perspectivas de inserción competitiva de los países menos desarrollados en el nuevo orden económico internacional.

La Gestión del Conocimiento (G.C.) debe actuar como motor del cambio dentro de la organización, y anticipar los cambios en la cultura de la misma.
Como objetivo prioritario tenemos el facilitar que los empleados y la organización apliquen su capital intelectual de la manera más eficaz posible, y se beneficien de ello.
En síntesis, los programas de la G C buscan alcanzar estos tres objetivos:

  • Hacer visible el conocimiento y mostrar su papel en las organizaciones a través de diversas herramientas: mapas, paginas amarillas o herramientas de hipertexto
  • Desarrollar una cultura intensiva del conocimiento animando conductas de compartición y actitudes proactivas de buscar y ofrecer conocimiento a lo largo de la organización
  • Construir infraestructuras de conocimiento, no sólo técnicas sino también conexiones entre gente que estimulen la colaboración Sigue leyendo

Fidelización de clientes para PYMES

Las pequeñas y medianas empresas tienen algunas ventajas naturales a la hora de retener y fidelizar clientes frente a las grandes corporaciones: son más flexibles, pueden dar respuestas más rápidas, suelen ofrecer un trato más cercano y personal al cliente, y suelen estar mejor preparadas para ofrecer un servicio o producto personalizado.

En el consejo de esta semana nos vamos a centrar en las posibilidades que tienen las PYMES para fidelizar mejor a sus clientes, y vamos a articular esa fidelización en torno a dos ejes: vincular (trabajando con las emociones y la relación directa con los clientes), y sorprender (a través de mecanismos que permitan superar las expectativas del cliente). En la primera parte de este artículo, nos centraremos en el eje de la vinculación, mientras que dejaremos para la segunda parte lo relativo al manejo de las expectativas de los clientes. Sigue leyendo

El ejercicio del coaching y el desarrollo de competencias como estrategias internas de una empresa competitiva

En esta ocasión deseo aportar reflexiones obtenidas como resultado de una investigación realizada en mis actividades de trabajo, pretendiendo así, resaltar la importancia de atender el desarrollo de competencias y el ejercicio del coaching empresarial como estrategias internas que favorecerá a una organización que pretende mantenerse en un nivel competitivo aceptable de su entorno.

Primeramente, es fundamental considerar que los cambios del entorno repercuten en varios aspectos del mercado, reflejándose en hechos tales como:

a) La modificación de la visión y orientación de las empresas.
b) El incremento de las exigencias del mercado.
c) El aumento de la competencia

Esto induce a las organizaciones a poner especial cuidado en la revisión e implementación de medidas que mejoren sus actividades de trabajo, contribuyendo así, a regirse por políticas enfocadas al cumplimiento de:

a) La calidad.
b) La productividad.
c) El servicio.
d) La imagen competitiva.

Esta tarea competitiva es permanente y debe mantenerse actualizada gracias a los continuos cambios que se seguirán presentando en su ambiente. Sigue leyendo

Pequeña y Mediana Empresa: “Hacer Historia o Ser Historia…. Una cuestión de actitud” I Parte

Cuando Oscar Montes, uno de mis grandes amigos de la de juventud, me dijo de encontrarnos a tomar un café lo primero que me vino a la mente fue su carácter optimista y su capacidad para generar cientos de sueños y proyectos junto con su inquebrantable voluntad para concretarlos. Nunca dejaba de luchar y defender su independencia, sus ganas de “ser alguien en la vida”, de lograr ser reconocido y de hacerse de un nombre. Quizás por eso cuando hace muchos años nos cruzamos fortuitamente en una confitería y me comentó que había creado su propio emprendimiento no me sorprendí en absoluto; era el típico perfil del empresario; confiado, perseverante, seguro de si mismo, con gran capacidad de generar empatía alrededor de su persona, y con esa magia que muchas veces hacía que todos sintieran como propios sus proyectos.

Todavía recuerdo sus últimas palabras cuando al despedirnos aquella tarde, fue mientras me daba un abrazo fraternal cuando me dijo “Acordate Juan Carlos, con esta empresa, voy a hacer historia!!!!”.

Así, con esa imagen me preparé para rencontrarnos 7 años después. Pero, enorme fue mi sorpresa cuando lo vi. Estaba demacrado, muy delgado, parecía mucho mayor que yo. No pude encontrar la lucecita que siempre parecía mantener encendida en su mirada, que tanto contagiaba, estaba abatido y nervioso. No pudimos hablar mas de 10 minutos sin que le sonara el móvil pidiéndole directivas, consultándolo permanentemente y siempre desde la empresa. Sigue leyendo

La Gestión en 360 grados y el liderazgo

Es bien sabido por todos que las empresas logran alcanzar o reflejar el nivel de liderazgo que tienen sus empleados y ejecutivos y que el liderazgo data de tiempos bastantes remotos en la humanidad.

Ser líder, ya sea desempeñando el rol de supervisor o de supervisado, implica hacer influencia sobre los demás con el fin de alcanzar determinados objetivos previamente acordados con la gerencia o la dirección de la empresa.

Muchas formas existen para influenciar a los demás y dentro de esas considero está la gestión en 360 grados. Este tipo de gestión consiste en gestionar a nuestros supervisados, a nuestro jefe y a los colegas que están en el mismo nivel jerárquico en que nos encontramos.

El proceso de influencia de 360 grados se da adoptando nosotros una posición de servir a cada una de las personas que están a 360 grados de nuestra posición jerárquica. Por servir me refiero a dar seguimiento, ofertar nuestra ayuda, colaborar con toda sinceridad para alcanzar las metas de la organización, mantener alta motivación de las personas para que logren sus objetivos, entre otras cosas más.

El líder debe siempre mantener una forma de pensar que sea flexible y de apertura para poder actuar de acuerdo a nuestro modelo. Está claro que los líderes deben tratar de fijar sus ideas pero también el que es cauteloso pide opinión a sus colaboradores con el fin de que las mismas se puedan enriquecer y la empresa pueda al final obtener mayores beneficios e incluso les da su ayuda en todo aquellos que lo requieran. Recordemos que el objetivo siempre es mejorar continuamente los procesos de la empresa. Sigue leyendo

Coaching para la Planificación Estratégica

El coaching con perspectiva sistémica es muy adecuado para entender y aprender a diseñar la Planificación Estratégica de manera participativa. Constituye parte de su esencia y sistema de aprendizaje. El enfoque de sus procesos es básico para establecerla y, sobre todo, aplicarla con resultados válidos.

Entendemos que la Planificación Estratégica y participativa es la indagación, toma de consciencia y diseño de las mejores estrategia posibles que coordinen y sostengan las acciones prioritarias para alcanzar la visión compartida de la organización o equipo. Evidentemente también puede ser para la de una persona.

Todo sistema de Planificación Estratégica por sencillo que sea, es útil, pues cumple con la misión de proporcionar un apoyo metodológico, poner fecha y orden a la tarea estratégica. Especifica la relación de la organización con su entorno en función de la visión, los objetivos, las estrategias y el plan de acción.

El análisis del entorno está cifrado en identificar las oportunidades que se presentan para la organización y las amenazas que se vislumbran en el futuro.

El análisis interno de los puntos fuertes y débiles de la organización. Ello tiene que ver con su habilidad para desarrollar las fortalezas en el campo que considera como área estratégica.
Los objetivos de la organización se derivan de la visión compartida. Son guías para valorar el grado de movimiento hacia el logro de la visión y constituyen la base para determinar las metas operativas para los departamentos y localismos de la organización.

El análisis del plan de acción sugiere las estrategias corporativas que se basan en la toma de consciencia de su posición actual y la búsqueda de posiciones futuras adecuadas así como posiciones alternativas.
La planificación por escenarios del Grupo Shell ha sido pionera y es uno de los mejores ejemplos de Planificación Estratégica y participativa.

Su objetivo fundamental era el “microcosmos”, la palabra con que Wack y sus compañeros de Planificación de Grupo designaban los modelos mentales de sus directivos. También la utiliza Senge en su “Quinta Disciplina”. Si antes la función de planificación era brindar información a los directivos ahora es la de ayudarles a repensar perspectivas del mundo y de su organización. Sigue leyendo

¿Qué necesitamos, un Gerente o un Líder? Creo que mejor un Gerente Líder

Para mejorar, optimizar y superar posiciones dentro de la inmensa y turbulenta jungla competitiva, caracterizada por cambios discontinuos e impredecibles en la que estamos inmersos, ¿qué necesitamos tener, un Gerente o un Líder?; creo que ésta se está convirtiendo en la pregunta del siglo. Si, interrogante que todo empresario y/o junta directiva se está formulando, a pesar que pareciera no tener sentido, si observamos el número considerablemente importante de profesionales que año tras año entran en el cuadrilátero del mundo laboral.

Antes de entrar en tema, debemos responder dos preguntas, ¿qué se entiende por Gerencia? y ¿qué se entiende por Liderazgo?. Pareciera uno sinónimo del otro, sin embargo la diferencia es realmente abismal. Es realmente sorprendente la enorme cantidad de literatura y trabajos científicos dirigidos a definir estos dos términos, sin embargo trataré de simplificar al máximo para poder entrar en tema.

Gerencia

De acuerdo con Crosby, P. (1988). Dinámica gerencial. México: McGraw Hill, define a la gerencia como “el arte de hacer que las cosas ocurran”, interesante el punto de vista de este personaje, la define como un arte. Por otro lado encontramos a Sisk L., Henry y Mario Sverdlik. Administración y Gerencia de Empresas. South-Westewrn Publishing U.S.A., 1979, quienes señalan “… El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo…”. Estos un tanto mas objetivos, señalan la dificultad a la hora de plasmar la definición. Sigue leyendo

La necesidad de definir una estrategia que se anticipe a los cambios

El entorno de muchas empresas hoy en día no es muy diferente entre las localidades del planeta: repentinamente se encuentran con un mercado altamente competitivo, globalizado, con una nueva manera de hacer negocios, con una tecnología que avanza vertiginosamente y una brecha significativa entre sus competidores, sumado a ello un entorno macroeconómico de gran incertidumbre. Lo determinante ante esta situación, es reaccionar a tiempo; detectar la brecha, redireccionar la estrategia –formularla en algunos casos– , desarrollar competencias e identificar los factores clave de éxito del negocio.
En los actuales momentos donde el factor permanente es el cambio, el principal desafío de las empresas es la definición estratégica, éste aspecto debe responder y debe estar alineado a las nuevas formas de competencia surgidas por el cambio en las condiciones económicas nacionales e internacionales. Los procesos de apertura y desregulación, obligan a las empresas a enfrentar modalidades de competencia global con otras empresas nacionales y del exterior. En consecuencia, para permanecer, y aún más, crecer en el mercado, las empresas se ven obligadas a considerar en su estrategia todos los niveles de acción. En términos generales la estrategia debe contemplar el siguiente enfoque:

Orientación de negocios: A través del diseño de una estrategia de portafolio, que permita penetrar y desarrollar el mercado y los nuevos productos.
Diversificación e integración: Esto implica el desarrollo de una perspectiva de procesos y capacidades.
Estructura de Negocios: Enmarcado hacia la visión de que cada negocio genere valor para la corporación como un todo.
Orientación de Gestión: Liderazgo. Define prácticas en términos de relación con clientes externos e internos con la connotación de compromiso. El objetivo es entregar al cliente una mayor calidad. Diferenciarse.
Orientación de Cambio: Significa promover una permanente innovación dentro de la organización para que se desarrollen nuevas y mejores prácticas de negocios, incluyendo las herramientas gerenciales y las innovaciones tecnológicas. Sigue leyendo

Cómo negociar sin romper relaciones ni rendirse

Usted habrá visto partidos de tenis donde juegan jugadores muy temperamentales. No sé si tuvo la ocasión de ver partidos de John McEnroe. Era capaz de empujar a un ball boy, saltar la red al otro lado de la cancha para reclamar un punto, arrojar la raqueta al piso y partirla… Uno llegaba a pensar cómo podía alguien jugar enfrente de alguien así.
Se trata de concentración. Los buenos jugadores de tenis saben que hay una sola cosa que afecta el resultado de los partidos: el movimiento de la pelota a uno y otro lado de la red.

Lo que el otro jugador haga no tendrá ningún efecto sobre el resultado del partido. Solamente lo que la pelota está haciendo es lo que importa. De este modo, los jugadores aprenden a concentrarse en la pelota, no en la otra persona. Cuando usted está negociando, la pelota es el movimiento de las solicitudes, ofrecimientos, y concesiones a través de la negociación. Esto es lo único que afecta el resultado de una negociación. Pero es muy fácil enojarse por lo que la otra persona hace o dice…¿no es cierto?.

En momentos de crisis nuestra sensibilidad está al límite. Son tantas las agresiones y presiones externas a las que nos vemos sometidos que caminamos constantemente al borde de la exasperación y la intolerancia.
Es fácil distraerse y perder de vista los reales asuntos en una negociación, pero es necesario separar a las personas del problema para explorar los intereses e inventar opciones de mutuo beneficio entre las cuales pueda escoger.

¿Entonces qué hago?
No sostenga rígidamente su posición, pero si persiga y defienda firmemente sus intereses.
Tenga como foco la satisfacción. Ayude al otro negociador a sentirse satisfecho. Satisfacción significa que sus intereses básicos han sido satisfechos. No confunda intereses básicos con posiciones: Su posición es lo que él dice que quiere; su interés básico es lo que él realmente necesita obtener.

Una forma de entender la diferencia que existe entre posiciones e intereses es con el clásico ejemplo de dos hermanas que se peleaban por una naranja. Ambas querían la naranja, así que tuvieron una gran discusión, hasta que al final la cortaron por la mitad. Sigue leyendo

Innovar, ¿Será Negocio?

Muchas veces se lee que hoy en día y más que nunca se necesita innovar, que en tiempos de crisis hay que ser creativo, que los buenos negocios los hacen la empresas audaces, etc., etc., etc. Todo lo dicho es cierto, pero a fuerza de repetirlo, a veces da pie a que los empresarios presten oídos sordos al punto; pues están saturados de la cantinela. Para no caer en la especie, veamos un ejemplo en lugar de una teoría.

Muchas (¿todas?) empresas que funcionan en nuestros días tienen a su alcance al menos un PC. Probablemente muchas de ellas almacenan los datos de sus clientes utilizando alguna base de datos de tipo “Back Office” y otras tantas en sistemas mucho más elaborados. ¿Se puede obtener algún beneficio de esa información? Si, muchísimo. Tanto, que el tiempo invertido en el análisis de esos datos es largamente recompensado con el fruto obtenido del mismo.

Es el caso de una empresa de distribución de golosinas que un buen día se puso a analizar el patrón de compra de sus clientes. La mayoría de ellos se trataban de kioscos, que eran empresas muy pequeñas, no tenían computadoras y hacían sus pedidos de acuerdo a lo que les parecía cuando los visitaba el vendedor. Como los vendedores/repartidores tenían que estar prevenidos para cualquier eventualidad, salían preparados para vender de todo un poco, lo que recargaba el volumen y la gestión de stock de la empresa.

Para tratar de resolver el problema, como decíamos, la empresa de marras se puso a investigar el comportamiento de compra de sus clientes. Llegaron a la conclusión que era un patrón bastante estable y por lo tanto predecible. Si se automatizaba, podía reducir el manejo de stock de la empresa.

Seguidamente preguntaron a sus clientes si les parecía bien que les sugirieran (de acuerdo con su consumo histórico), las golosinas que les convenía comprar en cada visita. La mayoría de ellos dijeron que si. Hasta ahí, la solución de un problema interno fue solucionada no sólo a satisfacción de la empresa, sino también generando valor agregado para el cliente.

Este éxito les motivó a seguir investigando que otra mejora de gestión podían ofrecer, la empresa se dio cuenta que poseía una ventaja estratégica importante respecto de la competencia, esto era que podía manejar sus recursos informáticos para beneficio de sus clientes. Sigue leyendo