La determinación y el emprendimiento

Puedo definir la determinación como la decisión firme de hacer algo, conjugada con la valentía para hacerlo, la responsabilidad de lograrlo y la certeza de que se logrará, sin importar lo difícil que ésta sea, ni el tiempo que se requiera, ni los recursos que sean necesarios.

Es sabido que mayoría de los emprendedores no tienen el valioso recurso de la determinación en el inventario de sus cualidades. Por esa razón, muchos emprendimientos arrancan con un buen viento a favor, pero en poco tiempo la tempestad llega y en general, los emprendedores no están dispuestos a hundirse con sus barcos si fuese necesario.

Muchos emprendedores emprenden por necesidad, por lo que el objetivo principal de su emprendimiento es ayudarlos a salir de la crisis, servir de proveedor de dinero y permitirles sobrevivir. Por esta razón, el emprendimiento es visto por estas personas como un auto empleo circunstancial, más no como un emprendimiento valioso, perdurable, desarrollable y explotable. Esto se debe a que en muchas ocasiones el emprendedor tiene una visión corta y no puede ver más allá del auto salario, del sobrevivir diariamente y teniendo su propio proyecto en marcha, sigue buscando un buen empleo. Sigue leyendo

Líder coach, coaching empresarial y su proceso de ejecución

El líder coach es aquel que se preocupa por planificar y promover el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo dirigente de una organización y del suyo propio.

Posee una visión integradora y proactiva, que mediante el ejemplo, la responsabilidad y el compromiso, ayuda y moviliza al equipo en el alcanzar esa visión convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que promueve la cohesión del equipo, sin preferencias individuales, estableciendo y consolidando la comunicación y relaciones dentro del equipo para multiplicar la suma del conocimiento y valores de cada miembro del equipo, de manera individual y colectiva.

Desarrollar el sentimiento de pertenencia, fomentar la cohesión interna, desarrollar el talento y las cualidades de las personas y equipos, forman parte de las tareas de un buen líder. Tiene que despertar pasión y entusiasmo, tiene que conseguir que su equipo se enamore de él, tiene que saber convencer y movilizar a su equipo en lograr las metas consensuadas que hayan planificado. Sigue leyendo

Reconocimiento del talento en el equipo de trabajo mediante el empoderamiento

Desde muchos rincones de la organización surgen personas capaces y llenas de cualidades con la intención de contribuir positivamente en el logro de los objetivos propuestos por la dirección de la empresa, colaboradores talentosos y capaces que, sin embargo, ven frustradas sus expectativas cuando encuentran jefes y compañeros que limitan o desconocen su potencial.

Empoderar es RECONOCER el poder que tienen los colaboradores, no se trata de otorgarles poder, ya lo tienen, de hecho por eso se supone que los contratamos, porque traen a su favor una serie conocimientos y experiencias que necesitamos y su gestión debería incorporar las habilidades por las cuales fueron escogidos para desarrollar su trabajo.

La cotidianidad laboral y la tradición cultural nos ha llevado a considerar que las respuestas a las preguntas en la organización las tienen los jefes que son vistos, en muchos casos, como proveedores de soluciones y en peor aún, ellos mismos se sienten investidos de un don otorgado por no sabemos quién que los hace sentir como los dueños de una verdad revelada y que por tanto son como patriarcas que orientan con sus consejos y decisiones a su equipo de colaboradores. Es tal su desconfianza en la capacidad de su equipo de trabajo que cuando salen algún lado su frase contundente es “voy a salir, si tienen alguna dificultad me llaman”, lo cual inmediatamente lo convierte en el único capaz de tomar decisiones y los demás son solo un grupo de seguidores que ejecutan las tareas encomendadas. Sigue leyendo

La gestión del talento en empresas innovadoras (II)

Decía en la primera parte de este artículo que es necesario diseñar modelos de gestión del talento enfocados a la innovación. Las empresas que apuesten por desarrollar e implementar modelos internos de innovación necesitan tratar a sus equipos desde una nueva perspectiva. Hablé también de una comparativa entre empresa “tradicionales” y otras que apuestan por nuevos modelos de gestión, empresas más adaptadas a estos cambios y este nuevo entorno de economía de la información y el conocimiento.

En el presente artículo trato de dar unas ciertas pinceladas del modelo de gestión, o al menos de dar algunas claves para su desarrollo, empezando por los ejes sobre los que ha de girar esa gestión.

Los 3 ejes de la gestión de los RRHH.

Al encarar la gestión del talento suele ser normal centrarse en aspectos como la remuneración, la selección o la gestión del despido. Estos elementos, siendo importantes, no constituyen la base de los RRHH, puestos que éstos han de tener en cuenta de un modo muy importante el “durante” del trabajador, es decir, el periodo en el que el trabajador mantiene una relación con la empresa. Siendo el tema de la remuneración importante, resulta en muchos casos una palanca de actuación, una causa que se puede gestionar para motivar hasta cierto nivel al trabajador, pero en la gestión del día a día pierde importancia frente a otros factores que veremos ahora. Sigue leyendo

Lograr que el potencial se convierta en talento, la nueva talla de diamantes

El carbón sometido a una presión y calor extremos de forma continuada en el tiempo se transforma en una forma cristalina, que posteriormente y gracias a un adecuado trabajo de talla y pulido, acaba transformando un pedazo de roca sin valor, el carbón, en una valiosa piedra preciosa. Si cambiamos presión por esfuerzo, calor por ayuda y guía, y mantenemos la constancia en el tiempo, podemos explicar como el potencial se pueden convertir en talento, y hacer que una persona brille como un diamante, irradiando energía transformadora a su alrededor.

Cuando las personas logran salir de la oscuridad, de la caverna en la que viven, atenazadas por miedos, creencias negativas, hábitos incuestionados, y prejuicios, pueden llegar a experimentar un cambio tan transformador con la conversión del carbono en diamante. Ya Platón lo describía en su mito de la caverna, como el paso de la oscuridad a la luz. Se trata de un tránsito que se hace desde dentro hacia fuera, desplegando todas las capacidades que tenemos y poniéndolas en valor. Es un nuevo nacimiento, que se inicia con el auto-conocimiento, la recuperación de la consciencia en lo que hacemos y los resultados que obtenemos, una búsqueda interior de lo verdadero (como soy, que quiero, como lo quiero). En este nacimiento son clave las preguntas, cuestionarnos nuestras creencias, las ideas preconcebidas, lo que siempre hemos hecho así. Se trata de alumbrar las ideas al estilo Sócrates, utilizando la mayéutica y la ironía, técnicas recuperadas hoy en día por las prácticas del mentoring y el coaching. Las personas pueden redescubrirse, reaprender, en definitiva volver a nacer, tienen así la cualidad de las gemas, que se descubren dos veces. Sigue leyendo

Nueva visión del talento

A menudo leo o escucho frases como:

El talento es un bien escaso.

Hay que retenerlo.

Hay que motivarlo.

Cada vez es más difícil atraer el talento y retenerlo.

Las empresas han de luchar por atraer el talento.

En este artículo doy, brevemente, mi opinión sobre este tema y propongo una nueva visión.

“El talento es un bien escaso”

Nueva visión: El talento es un bien ABUNDANTE. A las personas les sobra el talento. Cada uno tiene un talento especial o capacidad, lo que mejor sabe hacer. El talento abunda.

“Hay que retener el talento”

Nueva visión: Hay que valorarlo, apoyarlo, y potenciarlo. Retener, para mí, implica encorsetar, reprimir, no dejar libre… Y de esta manera, el talento se asfixia y se pierde. Sigue leyendo

El contagio emocional

Carlos J. Pérez Fajardo
Carlos J. Pérez Fajardo

En los entes humanos primitivos muy probablemente la amígdala actuaba como un radar para el cerebro, manteniéndole en un continuo estado de alerta o de atención de los posibles riesgos y peligros potenciales del entorno de esa era, siendo este sistema de circuitos cerebrales válidos para esa época. El estado de alerta intensificado por la amígdala genera fuertes emociones y sentimientos facilitando el contagio emocional. El contagio emocional se puede observar en los mamíferos (monos, perros, gatos, etc.), e incluso lo he observado en algunos pájaros.

Según investigaciones realizadas por neurocientíficos, descubrieron que el ser humano de nuestro tiempo tiene dos rutas diferentes para tomar información externa, una de ellas toma información directa desde el tálamo a la amígdala, la que procesa y traduce el significado emocional de los mensajes corporales (alteración de voz, tonos, expresiones faciales, corporales etc.), mucho antes de que llegue por la otra ruta al sistema nervioso que procesa metódicamente, paso a paso y piensa o analiza lo que está sucediendo. El contagio emocional toma la ruta más rápida, con relación a la otra que conduce a la corteza pre-frontal del cerebro, por lo cual no se piensa y hace que se tomen decisiones instantáneas, que un poco más tarde o después se puede lamentar o tener que justificar, deteriorando la integridad personal. La diferencia de tiempo entre una ruta y la otra es la clave del éxito de la persona o individuo en lo social y empresarial (en otro escrito se ampliará sobre este tema, asociado con el éxito personal y/o empresarial, adicional se comentará sobre una tercera ruta para la toma de información de los sistemas cerebrales, inferida por el autor). Sigue leyendo

El proceso de Mediación en el ámbito Mercantil y Social

Carlos J. Pérez Fajardo
Carlos J. Pérez Fajardo

El proceso de Mediación tiene una larga trayectoria e historia a través del tiempo en los ámbitos diplomáticos, familiares y mercantiles.
Con el impulso y la promoción del comercio mundial mediante la Organización Mundial de Comercio (OMC), en el marco de los Tratados de Libre Comercio (TLC) y otros, el interés y la utilización del método de mediación se ha incrementado en los últimos quince (15) años, como una opción o resultado, derivado de los retrasos, altos costos, corrupción y excesiva duración de los procesos judiciales o la aplicación de justicia en varios países del mundo. Pero hay otro elemento que se considera importante para motivar el uso de la Mediación como es la ventaja comparativa para las partes, como es controlar el procedimiento a que se somete(n) la(s) controversia(s) o diferencia(s).  Lo anterior se fundamenta en que el procedimiento de Mediación no es obligado para las partes o sea que aún cuando las partes hayan acordado resolver una diferencia o controversia a través del proceso de mediación, no están obligadas a continuar o seguir después haber iniciado las reuniones de mediación. La no obligatoriedad también se entiende o significa que no se puede imponer una decisión a las partes, la solución o decisión debe ser aceptada voluntariamente, por las mismas.
Fundamentalmente existen dos modalidades de Mediación utilizadas frecuentemente en el ámbito mercantil y social. La primera modalidad es la Mediación-Facilitación, en la cual el Mediador dirige sus esfuerzos en ayudar a facilitar la comunicación y entender o comprender la perspectiva, enfoques, intereses y posiciones entre las partes, en relación a la controversia o controversias. La segunda modalidad consiste en la Mediación-Evaluativa en la cual el Mediador realiza un análisis evaluativo (previo acuerdo y consenso de las partes) de la controversia o controversias que posteriormente y dentro del plazo establecido para el proceso de mediación, presenta a las partes, las que son libres de aceptar o rechazar como solución a la diferencia o diferencias. Esta segunda modalidad presenta varias variantes en función de las características de la controversia o controversias y cultura de las partes. En la realidad nacional y según las experiencias, lo que normalmente ocurre es un híbrido de las dos modalidades de mediación, influenciadas por el entorno y la cultura. Sigue leyendo

¿Dónde reside el éxito del equipo? (2ª parte)

Jose Luis Matarranz
Jose Luis Matarranz

No creo que no hayan sido ni los genes, ni el carácter ni la idiosincrasia del español en general, tan injusto es generalizar como renunciar a unos rasgos más o menos comunes que al español, mediterráneo o latino en general le puede hacer diferente de los escandinavos o de los chinos, sin que ello, por favor, sea entendido de forma racista, nada más lejos de mi intención. Lo que sí creo y es la razón del éxito, es que en la selección española de fútbol se han suscitado los diferentes factores de éxito que se deben dar en cualquier grupo, y que como antes se dieron en el baloncesto, ahora se dan en el fútbol.

Estos factores, a mi entender y desde mi punto de vista en el cual se prima mucho el resultado del equipo, siempre que nos  referimos a las ventas y a la capacidad comercial del grupo, son los siguientes:

•    El talento individual.
•    La gestión inteligente y motivadora del grupo.
•    La voluntad y el reto de lograr un objetivo.
•    La autoestima colectiva como patrón de conducta.
•    El trabajo y la mejora continua (humildad).
•    La asimilación del seguimiento por parte de los demás. Sigue leyendo

¿Dónde reside el éxito del equipo? (1ª parte)

Jose Luis Matarranz
Jose Luis Matarranz

En tiempo de Mundial de fútbol, todo puede ser referido al evento deportivo y cualquier tema, asunto y cuestión a debatir puede encontrar su símil y su analogía en este evento deportivo, y como no, si a lo que nos referiremos a continuación es a la gestión de los equipos y al mayor rendimiento que un buen gestor puede obtener del capital humano, también llamado talento para no suscitar el malestar de los eruditos en el tema que en el término capital o recurso ven algo peyorativo, cuando no es más que una forma de referirnos a una de las potencias necesarias que la empresa tiene, el de las personas.

España ciertamente ha sido siempre un país señalado como individualista y rebelde, capaz de forjar grandes personalidades pero inútil a la hora de aunar esfuerzos y mentalidades de equipo. Así, siempre ilustramos a nuestras organizaciones, como grupos desorganizados donde cada uno responde a sus propios intereses, incapaz de mirar al de lado y de contribuir positivamente al progreso del grupo en general, y de la misma forma, en nuestra historia reciente deportiva, ha habido la misma referencia perpetua a las gestas  de los grandes deportistas que conseguían éxitos individuales (los Induráin, los Perico Delgado en ciclismo, los Olazábal y Ballesteros en golf, los pilotos de motociclismo y los de antaño tenistas de la generación de los setenta que capitaneaba Manolo Santana y que a algunos todavía nos pilló sin poder disfrutar de sus éxitos y de esas retrasmisiones en la radio de la Copa Davis que nuestros padres nos han contado alguna vez). Sigue leyendo